kmars.JPG (3297 bytes)

MANAGEMENT

GÜDÜLENME

Metin ATEŞ

 

l. GENEL OLARAK GÜDÜLENME

1. Güdülenmenin Anlamı ve Önemi :

Güdülenme, davranışı anlamada çok önemli bir süreçtir. Gözle görülmeyen varsayımsal bir olgudur. Güdü terimi latince “ movere “ den türetilmiştir. “Movere “ harekete geçirme anlamındadır. Buna dayanarak güdüyü “ davranışı amaca doğru harekete geçiren, yönelten bir iç durum “ olarak tanımlayabiliriz.

“ Motive “ temel kavramından türetilen güdüleme ise, bir veya birden çok insanı, belirli bir yöne devamlı şekilde harekete geçirmek için yapılan çabaların toplamıdır.Örgütte kişiler işlerini etkili ve verimli bir biçimde başarmak için güdülenmelidir.

Güdüler kişilerin belirli davranışlarının nedenlerini açıklayan ve davranışla sonuçlanan dürtü ya da itici güçler-dir. Kişinin bir ihtiyacı uyarıldığında bu ihtiyacı gidermek için belirli bir davranışa geçecektir. Bu davranış, bu ihtiyacı karşılayacak bir amaç ya da istek yönünde olacaktır. Örneğin, aç bir insanın yiyecek ihtiyacı vardır. Bu ihtiyacı gidermek için yiyecek bulma davranışına yönelecektir. Parası varsa bir lokantaya gidecek, yoksa dilenecek ve belkide ekmek çalmaya girişecektir. Ama toplumda bunu gidermenin temel yolu para kazanmayı sağlayacak bir işe girmek biçiminde olacaktır.

Bu örnek, güdülemeyi oldukça basite indirgeyen yaklaşımdır. Güdüleme gerçekte daha karmaşık bir süreçtir. Kişinin belirli bir davranışı, birbirinden çok farklı bir çok ihtiyaçlarını gidermeye yönelik olabilir. Bir erkeğin bir kadınla ilişkisi hem basit fizyolojik ihtiyacını gidermek olabilir, hem de bir arkadaş bulmak anlamındaki sosyal ihtiyacını gidermeye yönelik bulunabilir. Hatta bu kadın çok ünlü birisi ise, arkadaşları arasında kendini ispat etmek ihtiyacını tatmin de olabilir. Bir başkası ise, bu kadınla arkadaşlık kurmak yolu ile mesleğinde ilerlemek amacıyla harekete geçebilir.

Birbirine benzer bir takım hareket ve davranışlar değişik güdülerden ortaya çıktıkları gibi, bazı değişik hareket ve davranışlar için neden sadece bir tek güdüye dayanır. Güdüler, ayrıca biri diğerini tamamlamak veya gücünü azaltmak suretiyle birbirlerine etkide bulunurlar ve dolayısıyla insan davranışlarını etkilerler.

Yönetimde Motivasyon (Güdüleme)

Yönetici motivasyon konusuyla ilgilenmek zorundadır. Çünkü yöneticisinin başarısı, astlarını örgütsel amaçlar doğrultusunda çalışmalarını; bilgi, yetenek ve güçlerini tam olarak bu doğrultuda harcamalarına bağlıdır. Motive olmayan personelin performans göstermesi beklenmemelidir. Kişiler çok çeşitli davranışlar gösterirler. Bu davranışaların değişik nedenleri olabilir. Yönetici açısından önemli olan personelin organizasyonun amaçları doğrultusunda çalışmalarıdır. Motivasyon kişisel bir olaydır.

Motivasyonun “kişilerin belirli bir amacı gerçekleştirmek üzere kendi arzu ve istekleri ile davranmaları” şeklinde tanımlamak mümkündür. Görüldüğü üzere, motivasyon konusu esas itibariyle; Kişilerin bekleyiş ve ihtiyaçaları, amaçları, davranışları, kendilerine performansları hakkında bilgi verilmesi konuları ile ilgilidir. Dolayısı ile motivasyon sürecini tam olarak kavrayabilmek için kişilerin belirli şekillerde davranmaya zorlayan nedenleri, kişinin amaçları, davranışların sürdürülme olanakları gibi konuların incelenmesi gerekmektedir.

Motivasyon, istekleri, arzuları, ihtiyaçları, dürtüleri ve ilgileri kapsayan genel bir kavramdır. Açlık, susuzluk, cinsellik gibi fizyolojik kökenli güdülere dürtü adı verilir. İnsanlara özgü başarma isteği gibi yüksek dürtülere de ihtiyaç denir. Motivasyon sürecini anlamada ihtiyaçlar, dürtüler ve özendirici uyarcılar arasındaki ilişkiler ve anlamları önemlidir.

Görüldüğü üzere motivasyon ancak davranışların yorumlanması ile hakkında fikir ileri sürülebilecek bir konudur. Motivasyon gözlenebilen bir olay veya mikroskop altında incelenebilen bir şey değildir. Motivasyonu etkileyen faktörler ancak kişilerin davranışalarının yorumlanması ile anlaşılabilir. Kişinin davranış şekli motivasyonu gösterir. Dolayısıyla yöneticilerin personel davranışlarını yorumlaması, bu yorumlamanın sonuçlarına göre onları motive edecek modeller ve uygulamalar geliştirmesi zorunludur.

Motivasyonun iki önemli özelliği şudur: İlki motivasyon kişisel bir olaydır. Birisini motive eden her hangi bir durum veya olay başkasını motive etmeyebilir. Diğeri motivasyon ancak insanın davranışlarında gözlenebilir.

2. Güdülerin Ayırımı:

Güdüler genelde birincil ve ikincil güdüler olarak iki grupta ele alınır. Bazı bilimciler bu sınıflamayı yetersiz bulmuş ve üçüncü bir güdüler sınıfı olduğuna dikkat çekmiştir. Burada üç güdü sınıfını açıklayacağız:

2.1. Birincil ( Primary ) Güdüler : Güdülenme organizmanın yaşar kalmasını sağlamada düzenleyici bir etkiye sahiptir. Yeme, içme, nefes alma ve düzenli bir vücut ısısı sağlama, cinsellik birincil güdülere bağlıdır. Bu güdüler öğrenilmemiş ve fizyolojik temelli güdülerdir. Fizyolojik dengenin bozulması ile bunu yeniden sağlamak üzere birey harekete geçer.

2.2. Genel (General) Güdüler : Bu sınıfa öğrenilmemiş ve aynı zamanda fizyolojik kökenli olmayan güdüler girer. Örneğin, merak, yetkinlik, çevre ile uğraşma, faaliyet ve sevgi güdüleri. İnsanlar çevrelerini kontrol altında tutmak veya kendilerine çevreye karşı yetkin hissetmek isterler; yaptıkları iş hakkında bilgi sahibi olmak isterler, bir takım olayları başlatmak ve kontrol etmek isterler. Bu şekilde çevre ile baş etme etkinlikleri artar. değişik canlı türlerinde bu güdüler çevreleri ilişkilerine bağlı olarak değişiklik gösterir. Bu güdüler işletmelerde iş tasarımı ile doğrudan ilgilidir. İtin tasarım biçimi bu güdünün ne derece doyuma ulaşacağını belirler.

Sevgi güdüsü bireyi ısı, rahatlık ve destek aramaya yöneltir. Bu gereksinimlerle ortaya çıkar. Öğrenilmemiş bir güdü olup cinsellik birincil güdüsü veya ait olma ikincil güdüsü ile aynı sınıfa konur. Ancak bu iki güdüden farklı bir takım araştımalarla ortaya konulmuştur. Çeşitli nedenlerle kurumlara verilen bebeklerin de bu kurumlarda gördükleri sıcak ve yakın ilgi derecesine göre yaşama ve sağlıklı büyüme gösterdikleri saptanmıştır.

2.3. İkincil ( Secondary ) Güdüler : Bu güdüler insanlara özgü olup araştırma yapılması zordur. Bu güdüler de çok çeşitlidir ve işletmeler açısından en önemli öğrenilmiş güdülerdir. Güç, başarı elde etme ve ait olma güdüleri en önemli ikincil güdülerdir. Bunlara güvenlik ve statü güdülerini de ekleyebiliriz. Öğrenme kavramları ile yakından ilgilidirler.

2.3.1. Güç ( Power ) Güdüsü : Başkalarını denetleyebilme, buna karşılık kendi davranışarımızı istediğimiz gibi ve denetimsiz yapabilme isteği olarak ortaya çıkar. Bu güdünün varlığına ilk kez dikkat çeken Alfret Adler’dir. Adler, gelecek ve üstünlük veya güç güdüsünü vurgulamıştır. Ona göre, insanlar aşağılık duygularını telafi etmek için çaba gösterirler. Aşağılık duygusu güç güdüsü ile beraber ele alınmalıdır. Günümüz psikologları güç güdüsünün o kadar önemli olmadığını vurgulamışlar, ancak örgüt içinde örgütsel önderlik ve örgütlerin biçimsel olmayan politik yönleri açısından önemli bir güdü olarak kabul edilmektedir. Örneğin; insanların tutum ve davranışlarını değiştirmek için etkilemek, insanları ve eylemlerini kontrol etmek, diğerleri üzerinde otorite yetkisine sahip olmak, bilgi ve kaynaklar üzerinde kontrol sağlamak, bir düşman ya da rakibe karşı üstün olmak, güç ihtiyacını gösterir.

2.3.2. Başarı (Achievement) Güdüsü: Başarı güdüsünü yaratan başarı gereksinimini       “ üstün düzeyli performans gösterme veya rekabet durumlarında başarılı olma isteği “ olarak tanımlayabiliriz. Başarma gereksinimi bir görevi ya da davranışı mükemmellik standartlarına göre, hatta onun daha üstünde yapma isteğiyle kendini gösterir. Özellikle, endüstrileşmiş ve özel girişimci ekonomiyi temel kabul etmiş toplumlarda oldukça yüksektir.

Başarı gereksinimi ölçmede kullanılan en önemli veri toplama yöntemi TAT (Thematic Apperception Test ) adı verilen resim öykü testleridir. Bu testler dolaylı testlerdir. Dolaylı testlerde bireyin testin neyi ölçtüğünü anlaması amaç-lanmıştır. Resim - öykü testlerinde ne anlattığı belirsiz resimlere bakarak her resim için bir öykü anlatması istenir.

Örneğin; rekabetçilerinden daha fazla yapmak, zor bir amaca erişmek veya elde etmek, karmaşık bir problemi çözmek, bazı şeyler yapmayı daha iyi yönde geliştirmek, ödevini başarılı olarak yapmak, başarı ihtiyacını gösterir.

Başarı gereksinimi konusunda çok araştırma yapılmıştır. Bu alanda öncü David C. McChelland’dır ve çok sayıda araştırması vardır. Bu araştırmalar sonucunda başarı geresinimi yüksek kişilerin özelliklerini şöyle belirlemiştir.

Orta Derecede Risk Almak: Örneğin halkaları belli bir uzaklıktan atarak sırığa geçirme oyununda sırığa ne çok yakın ne de çok uzakta durular. Bu şekilde başarılı olabilecekleri bir uzaklığı seçerler.

Anında Geri Besleme Gereksinimi: Sonuçları kolay alınacak faaliyetler seçerler. Örneğin, tahta işleri, makinalarda yapıcakları işler; eski para toplama, pul biriktirme gibi sonuçları uzun dönemde elde edilecek işleri seçmezler. Satışlar ve performans kriteri belli olan, geri beslemenin hemen sağlandığı bazı yönetici pozisyonları bu kişilere çok uygundur.

Başarı İle Tatmin: Başarı gereksinimi yüksek kişi bir işi başarmış olmanın verdiği bir iç doyuma ulaşır. O nedenle kazancı az da olsa ilginç işleri tercih edebilirler.

Görevinden Başka Bir Şeyle İlgilenmemek: Bir kez belli bir hedef seçtikten sonra, o görevi başarı ile tamamlayana kadar başka hiç bir şeyle ilgilenmezler. Bir işi yarım bırakamazlar ve çok çaba harcarlar. Bu tür işe adanmışlık kişiliklerine yansır ve bu da o kişilerle karşılaşanlarda olumsuz etki yapar. Başarı gereksinimi yüksek kişiler dost canlısı olmayan, yalnız kişiler izlenimi bırakırlar. Sessizdirler ve nadiren becerileri ile övünürler.

McChelland’a göre, başarı gereksinimi bireyde çocukluk yıllarında oluşmaya başlar. Sorumlu mevkilerde olanların ilerlemek için başarı gereksinimlerinin belli bir düzeyde olmasının ülkelerin gelişmesini etkilediği düşünülebilir. Ayrıca belli meslekler için başarı gereksinimi yüksek kişiler uygundur. Aslında McChelland’a göre bu insanlarda artistik duyarlılık yoktur. Bunlar sürekli kendilerini geliştirmeye çalışan girişimci tiplerdir. İşe en kestirme hangi yoldan gidilir? veya gelen evrakı ve posatayı en kısa zamanda okuma şekli nedir? sorularına yanıt ararlar. Bu yolları keşfetmekle uğraşırlar. Sosyal açıdan can sıkıcı olmakla beraber yönetim açısından verimliliği artırmak için aradığı ya da yaratmaya çalıştığı kişilerdir.

2.3.3. Başkaları İle Yakın İlişki ( Affiliation): Bu güdü erken gelişir. Çocuklar yürümeye başladıklarından itibaren diğer çocuklarla bir arada olmaktan hoşlanmaya başlarlar.Bu sosyal ve öğrenilmiş bir güdüdür ve grup oluşturmalar bu güdüye bağlıdır. Resim-öykü testleri veya soru formları kullanılarak ölçülebilir.

Lindgren, başarı güdüsü ile birlikte olma güdüsünün birbirinin tersi olduğunu savunmuş ve başarı güdüsü yüksek bireylerin başkaları ile beraber olma güdüsünün düşük olacağını ileri sürmüştür. Örneğin; birçok insandan hoşlanmak, bir grup ya da ekibin parçası olarak kabul edilmek, arkadaşca olan insanlarla çalışmak,çatışmalardan kaçınmak ve insancıl ilişkilerde bulunmak, sosyal aktivitilere katılamak, birlikte olma ihtiyacını gösterir.

2.3.4. Güvenlik Güdüsü ( Security) : Bireyin sahip olduğu şeyi elinde tutma gereksinimi bu güdüyü ortaya çıkartmaktadır. Birey geleceğinden en az geçmişi kadar iyi olacağından emin olmak isteğindedir. İşletmelerde sosyal sigorta, emeklilik tazminatı, kişisel yatırımlar ve yan ödemelerin hep bu gereksinimi karşıladığı söylenebilir. Örneğin; güvenli bir işe sahip olmak, gelir kaybına karşı korunmak, fiziksel zarar ya da tehlikeli koşullar karşısında korunmak,suç ve riski olan kararlar ve görevlerden kaçınmak, güvenlik ihtiyacını gösterir.

Bu ihtiyaç sosyal, hem de ekonomik güvenlik biçiminde belirir. Her iki güvenlik şeklinde kaynağını gerçekleşim, yani canlı kalmak, sağlıklı yaşamak ve gelişmek güdüsünden alır. Sosyal güvenlik, başkaları tarafından sevilmek, beğenilmek arzusu olarak kendini gösterir. Ekonomik güvenlik, çok para kazanmak, iyi gelire sahip olmak arzusu olarak tanımlanabilir.

2.3.5.Statü (status) Güdüsü: Bir bireyin bir işletme, toplum ya da bir grupta diğerlerine kıyasla yapılan sıralamada sahip olduğu yer statüdür. Birey sahip olduğu bir statüye uygun giysiler, araba, yüzme havuzu edinir veya oturduğu semti seçer. Bazı statü belirleyen özellikler; belli bir ailenin üyesi olma ( aile adı ), başarılar ( master, doktora dereceleri veya mesleki başarılar ) sahip oldukları maddi zenginlik ( para, mal, mülk, yat vb. ) otorite ve güç ( bir şirkette , klüpte veya bir çetede formel otorite ve gücü elinde bulunduran kişiler statü bakımından diğerlerinden üstedirler.) Bu özellikler herhangi bir kişinin içinde bulunduğu kültüre göre statüsünü belirler. Bu güdü de erken yaşlarda başlar.

II. GÜDÜLENME KURAMLARI

Güdülenme konusunda yönetilerin kullanabileceği çeşitli kuram ve kuram ve modeller geliştirilmiştir. Bunlar, yöneticilere, kişileri motive eden faktörleri belirlemek, güdülenmeyi sürdümek konularında yardımcı olmak iddiasındadır. Bazı modeller, kişilerin gereksinimlerinin bir ifadesi olan motiflere, dolayısıyla kişinin içinde olan faktörlere ağırlık verirken, diğer bazıları teşfiklere yani kişinin dışında olan, kişiye dışarıdan verilen faktörlere ağırlık vermektedir. Güdülenme kuramlarını iki temel grup içerisinde inceleyebiliriz.

1- Kapsam Kuramları:

Maslow, bireysel davranış açısından motivasyonu vermek isterken bir bütünler analizi ya da çeşitli psiko-sosyal etkenlerin birey yapısında entegre olmuş bir yorumunu amaç edinmiştir. İnsanları belli bir davranışa yönlendiren temel etmen onun ihtiyaçları olduğuna göre, bu ihtiyaçları belirlemek ve giderebilecek çeşitli örgütsel araçları saptamak gerekir. İşte Abraham Maslow insan ihtiyaçlarını önem sırasına göre bir hiyararşi içine koymaya ve bunları giderecek örgütsel araçları belirlemeye çalışır.

Yazarın temel varsayımları şunlardır:

    • İnsanı harekete geçiren ya da davranışını etkilyen ihtiyaçlar, tatmin edilmeyen ihtiyaçlardır.
    • Bu ihtiyaçlar aşğıdan yukarıya doğru bir hiyararşi biçiminde sıralanmıştır.
    • İnsan bir basamaktaki ihtiyacı ancak daha alt basamaktaki ihtiyacı belli bir dereceye kadar tatmin edilmişse ortaya çıkar.

Maslow’un geliştirdiği bu ihtiyaçlar hiyerarşisi modelini, genel bir kalıp olarak görmek daha uygundur. Nitekim Maslow’da, ortalama bir kişinin fizyolojik ihtiyaçlarının % 85’ini, güvenlik ihtiyaçlarının % 70’ini, sosyal ihtiyaçlarının % 50’sini, saygı görme ihtiyaçlarının % 40 ve kendini gerçekleştirme ihtiyaçlarını % 10’unu tatmin etmiş olabileceğini ileri sürmüştür.

Bu yaklaşıma göre, kişiler halihazırda sahip oldukları şeylerden çok sahip olmak istedikleri şeyler tarafından davranışa sevk edileceklerdir. İşte yönetici için önemli olan kişinin sahip olmak istediği şeyleri anlamaktır. Maslow’un modeli çeşitli yönlerden eleştiriye uğramıştır. Bunlar içinde en önemlisi bütün kişilerin ihtiyaçlarını aynı sırayı izleyen kalıp içine koymanın zorluğudur. Bazı kişiler için saygınlık ihtiyaçları, örneğin sosyal ihtiyaçlardan önce gelebilir. Ayrıca bunları birbirinden ayıracak kesin çizgiler koymak oldukça zordur. Son olarak tatmin edilen ihtiyacın ortadan kalkacağı düşüncesi alt kademedeki ihtiyaçlar için geçerli olabilir ama aynı şeylerin üst kademeler için de geçerli olduğunu önermek kuşku doğrucu niteliktedir. Bu tür eleştirilere rağmen ihtiyaçlar hiyararşisi yaklaşımı basitliği, anlaşılırlığı ve mantıklı olması gibi nedenlerle en çok bilinen motivasyon teorisi olmuştur.

1.2.Herzberg’in İki Faktör Kuramı (Hijyen-Motivasyon Kuramı ):

Psikolog Frederic Herzberg tarafından ileri sürülmüştür. İnsanın işiyle ilgili olan ilişkisinin temel bir ilişki olduğu ve kişinin işine karşı tututmunu başarı ya da başarısızlığını etkileyeceği inancında olan Herzberg şu soruyu araştırmıştır: “ İnsanlar işlerinden ne isterler? “ Herzberg insanlardan, işlerinde kendilerini iyi ya da kötü hissettikleri zamanları ta-nımlamalarını rica etmiştir. Bu sorulara verilen yanıtları listelemiş ve kategorilere ayırmıştır.

Araştırma, ABD’de, Pittsburg çevresinde yerleşmiş işletmelerden 11 tanesi ve 200 dolayında mühendis ve muhasebeci üzerinde gerçekleştirilmiştir. Aynı araştırmaları değişik yöre ve çalışanlar üzerinde yinelemiş ve eskileri onaylayan sonuçlar elde etmiştir. Bulguların analizi Herzberg ve çalışma arkadaşlarını, araştırmaya konu olan kişilerde iki temel değişik faktör grubunu varlığını saptamaya götürmüştür. Söz konusu iki faktör grubu aşağıda verilmektedir.

Hijyen Faktörleri: İşletme politikası ve yönetimi, gözetim, gözetmenlerle ilişkiler, iş koşulları, ücret, akranlarla ilişkiler, kişisel yaşam, astlarla ilişkiler, statü ve güvenlik olarak belirlenmittir.

Motivasyonel Faktörler: Motive edişlerindeki güç derecesine göre sırasıyla, başarı, tanınma, işin kendisi, sorumluluk, ilerleme, gelişme olarak belirlenmiştir. Hijyen faktörleri yeterli ve düzenli olmadıkları zaman işte tahmin gerçekleşmiyecektir. Ancak, bu faktörler var oldukları takdirde de “ naturel” nitelikte olduklarından işverenler tarafından sadece kabul görürler, ancak onları motive etmezler. Yani, psikolojik sağlık açısından varolmaları yerinde olacaktır. Motive edici faktörler ise, bireyi yöneltici, kamçılayıcı ve giderildikleri ölçüde tatmin yaratıcı niteliktedirler. Söz konusu faktörlerden birinin gerçekleşmemesi, bireyin motivasyonel yapısında bir boşluk yaratır, motivasyonunu engeller.

Maslow’un fizyolojik, güvenlik ve sevgi ihtiyaçları, Herzberg’in hijyenik etmenleri ile özdeş olmaktadır. Diğer taraftan, Maslow’un değer, başarı takdiri, terfi ihtiyaçları ile kendini geliştirme ve çevrede tanınma ihtiyaçları ise Herz-berg’in özendirici faktörleri ile eş anlamlı olmaktadır. Herzberg’in bu teorisinin yöneticiler arasında yaygın olmasının en önemli nedenlerinden birisi, teorinin işle ilgili terimleri kullanmış olmasıdır. Ancak bazı uygulamalı araştırma sonuçları, Herzberg’in teorisinin varsayımlarını doğrulamamıştır.

1.3.Alderfer’in ERG Kuramı : Clayton Alderfer kuramını, Maslow’un modelini modern durumlara uyarlayarak varlığını sürdürme, ilişkilerde bulunma ve gelişme ihtiyaçları üzerine kurulmuştur. Yazara göre ilk basamaktaki ihtiyaçların tatmin edilmesinin tersine gelişme ihtiyaçları, bireyin bu ihtiyaçlarını tatmin etmesi ile daha da artar. Bu kurama göre her bir basamağın tatmini artar biçimde soyut ve zor duruma gelir. Bazıları bu basmaklarda ilerlerken mantıksal bir gelişme izler,buna karşılık bazıları bunalım ve hayal kırıklığına uğrar.

2. Süreç Kuramları :

Kişilerin hangi amaçlar tarafından ve nasıl motive edildikleri ile ilgilidir. Başka bir değişle belirli bir davranışı gösteren kişinin, bu davranışı tekrarlaması nasıl sağlanabilir, sorusu süreç teorilerinin cevaplamaya çalıştığı temel sorudur. Süreç teorilerini göre ihtiyaçlar kişiyi davranışa sevk eden faktörlerden sadece birisidir. İçsel faktöre ek olarak pek çok dışsal faktör de kişi davranışı ve motivasyonu üzerinde rol oynamaktadır.

2.1. Vroom’un Beklentiler Kuramı: Güdüleme modeli olarak oldukça yaygın kabul görmüş kuramlardan biridir. Ona göre motivasyon üç ana faktörün oluşturduğu bir sonuçtur. İlki amacın gerçekleştirilmesi hususundaki arzunun gücü; diğeri, üretkenlik ve amacın gerçekleşmesi arasındaki ilişkilerin görülebilmesi; bir başkası ise, kişinin kendi üretkenlik düzeyini etkileyebilmesi için kendi yeteneklerini görebilmesi. Victor H.Vroom’a göre modelin üç temel kavramı bulunmaktadır.

Valens (valence): Bir kişinin belirli bir gayret sarfederek elde edeceği ödülü arzulama derecesini belirtir. Belirli bir ödül farklı kişiler tarafından farklı şekillerde arzulanacaktır. Valens’i -1 ile +1 arasında değer alan bir değişken olarak göstermek mümkündür. Kişinin belirli bir ödüle verdikleri değer, bir bakıma, ödülün onların ihtiyaçlarını tatmin etme değerini de gösterir. Yüksek valens, kişinin daha fazla gayret sarfetmesine sebep olacaktır.

Bekleyiş: Kişinin algıladığı bir olasılığı ifade eder. Bu olasılık belirli bir gayretin belirli bir ödülle ödüllendirileceği hakkındadır. Eğer kişi gayret sarfetmekle belirli bir ödülü elde edebileceğine inanıyorsa ( bunu bekliyorsa), daha fazla gayret sarfedecektir. Dolayısıyla bekleyişi 0 ile +1 arsında değişen bir değer ile ifade etmek mümkündür.

Motivasyon = Valens X Bekleyiş olarak gösterilebilir.

Araçsallık ( instrumentality ): Kiti belirli bir gayret ile belirli bir düzeyde performans gösterebilir. Bu performans da belirli bir şekilde ödüllendirilebilir. Bu ödüllendirme birinci kademe sonuç olarak kişinin maaşı arttırılabilir. Esasında birinci kademe sonuçlar, ikinci kademe sonuç olarak adlandırılabilecek amaçları gerçekleştirmede araçtır. Yukardaki örnekte maaş, esasında daha yüksek bir statü elde etmek, etrafta tanınmak, kişinin ailesini daha iyi geçindirebilmesini sağlamak için bir araçtan ibarettir. Yoksa tek başına yüksek maaşın bir anlamı yoktur. İşte araçsallık birinci kademe sonuçların ikinci kademe sonuçlara ulaştıracağı konusunda kişinin sahip olduğu subjektif olasılığı ifade etmektedir. Araçsallık çeşitli kademeler arsındaki ilişkiye, bekleyiş ise gayret ile birinci kademe arasındaki ilişkiye işaret etmektedir.

Bu modeli kullanmak isteyen bir yönetici aşağıdaki hususlara dikkat etmelidir.

- Kişi için hangi çeşit ve hangi düzeyde bir sonucun önemli olduğu belirlenmelidir.

- Organizasyon için ne tür bir davranış ve performansın arzulanır olduğu belirlenmelidir.

- Performans ile ödül arasındaki ilişki kurulmalıdır.

2.2.Lawler-Porter Modeli: İşletmelerde güdülenme ile ilgili herhengi bir araştırmanın temel hedefi performans ile iş tatmini arasında ilişki olup olmadığını incelemektedir. Porter-Lawler Modeli, Vroom’un modelinin bu yönde geliştirilmiş şeklidir.

Porter-Lawler güdümün tatmin veya performansa eşit olmadığı varsayımı ile yola çıkmaktadırlar. Bu modele göre, güdülenme, tatmin ve performans üç ayrı değişkendir ve daha önce düşünülenlerden çok farklı bir biçimde birbirleriyle ilişkilidirler.

Lawler-Porter içsel ve dışsal ödüllerden sözetmektedirler. Ödüllerin bireyce değerlendirilmesi ödülün başkalarının durumlarına kıyasla adil olup olmadığına ilişkin bireyin algılamalarına dayanır. Ödüllerin adil olarak algılanması kişinin kendi performansını nasıl değerlendirdiğine bağlıdır.

Bu modeli bir motivasyon aracı olarak kullanmak isteyen bir yönetici, Vroom modeli ile ilgili olarak söylediklerimize ek olarak aşağıdaki hususlara dikkat etmek zorundadır.

- Personel, kendilerinden beklenen performansa göre eğitim ve yetiştirilmeye tabi tutulmalıdır.

- Rol çatışmaları mümkün olduğu kadar azaltılmalıdır.

- Personelin fiilen aldığı ödül tutarından çok, aynı düzeyde performans gösteren meslektaşlarının aldığı ödül düzeyine dikkat ettiği hatırlanmalıdır.

- Kişilerin içsel ve dışsal ödül türlerine farklı önem verdikleri bilinmelidir.

- Nihayet sürekli bir kontrol ile personelin performansı ödül ve aralarındaki ilişkiler konusundaki anlayışı izlenmeli ve elde edilen bulgulara göre modelin işleyişinde gerekli değişikler yapılmalıdır.

Bekleyiş teorilerine yöneltilen en önemli eleştiri; teorilerin çok kompleks oldukları dolayısı ile test edilmelerinin güçlükler arz ettiği hususudur. Diğer bir eleştiri de bu teorilerin iddia ettiği gibi, kişilerin belirli bir davranış göstermeden önce ayrıntılı bir mantık aritmetik hesaplamalara giriştikleri konusundaki şüphedir.

2.3.Adams’ın Eşitlik (Equity) Kuramı:

R. Stacy Adams tarfından geliştirilen bu teoriye göre kişinin iş başarısı ve tatmin olma derecesi çalıştığı ortamla ilgili olarak algıladığı eşitlik veya eşitsizliklere bağlıdır. Terinin ana fikri personelin iş ilişkilerinde eşit bir şekilde muamele görme arzusunda oldukları ve bu arzunun motivasyonu etkilediği hususudur.

İşgörenler bir iş durumunda elde ettiklerini (çıktılar), o işe kattıklarıyla (girdiler) ilişkili olarak algılarlar. Daha sonra kendi girdi-çıktı oranlarını ilgili diğer kişilerin girdi-çıktı oranlarıyla karşılaştırılırlar. Oranlardaki “çıktı”, ücret, maaş terfi, sorumluluk artışı, statü sağlama vb. gibi şekillerde olabilir. “Girdi” ise, işi başarmak için sarfedilen çaba ve emek, örgütsel pozisyon, sosyal statü, eğitim ve hatta yaş şeklinde olabilir.

İşgörenlerin karşılaştırma yaptıkları ilgili kategoriler üçe ayrılır.

“Diğerleri”; aynı örgütte benzer işleri olan diğer kişileri ve arkadaşları komşuları ya da meslektaşları içerir. İşgörenler ağızdan, gazte ve dergilerden yönetici maaşları ya da yeni sendika sözleşmeleri gibi konularda bilgi edinirler ve kendi ücretlerini diğerlerininkilerle karşılaştırılar.

“Sistem” ; Örgütsel ücret politikalarını ve yönetmeliklerini, bu sistemin yönetimini gözönüne alır. Örgüt düzeyindeki açık ya da gizli ücret politikalarını içerir.

“Kendisi”; Kişinin kendi girdi-çıktı oranlarını ifade eder. Bu katogari kişinin önceki işleri ya da aile bağlantıları gibi kriterlerden etkilenir.

Kişinin kendisini karşılaştırdığı ilgililerin seçimi, ilgililer hakkında eldeki bilgiye ve algılanan ilgi derecesine bağlıdır. Eşitlik teorisine göre, işgörenler bir eşitsizlik gördüklerinde aşağıdaki seçeneklerin birini ya da bir kaçını seçerler:

- Kendilerinin ya da diğerlerinin girdilerine ya da çıktılarına olduğundan farklı anlam verirler.

- Diğerlerinin girdilerini ya da çıktılarını değiştirmeleri için teşvik edici davranışlarda bulunurlar.

- Kendi girdilerini ya da çıktılarını değiştirecek biçimde davranırlar.

- Farklı bir mukayese noktası seçerler.

- İşlerini bırakırlar.

İnsanlar kendi girdi-çıktı oranlarında diğerlerine göre bir dengesizlik olduğunu algılarsa bu durum gerilim yaratır.

2.4.Locke’un Amaç Kuramı:

Edwin Locke tarafından geliştirilen bu kurama göre kişilerin belirlediği amaçlar onların motivasyon derecelerini de belirleyecektir. Erişilmesi zor ve yüksek amaç belirleyen bir kişi, elde edilmesi gayet kolay olan amaçlar belirleyen bir kişiye oranla daha yüksek performans gösterecek ve daha fazla motive olacaktır. Teorinin ana fikrikişilerin kendileri için belirledikleri amacın ulaşılabilirlik derecesidir. Bu nedenle, iş yerindeki örgütsel amaçları gerçekleştirmeye yönelik davranışlar ve tepkiler kişilerin burada amaçlarına uygun algılama ve yargılama süreçlerine bağlı olmaktadır.

Amaçların güdülemedeki rolleri şöyle sıralanmaktadır.

- Birey tarafından belirlenen amacın açık seçik olması iş başarılarını arttırmaktadır.

- Birey tarafından belirlenen amaçların kolay başarılamayacak cinsten olması onun iş yerinde daha arzulu ve hırslı çalışmasını gerektirecek ve başarılarını arttırıcaktır.

- Bireysel amaçların örgütsel amaçlar, koşullar ve ortam ile çatışma derecesidir. Çatışma arttıkça bireysel davranışların işyerinde başrı sağlama şansını azaltacaktır.

Ayrıca, örgütsel amaçların bireysel amaçlar üzerindeki etkilerini incelerken su faktörleride dikkate almak gerekir.

- Örgütsel amaçların belirlenmesine bireylerin katılma durumu, adı geçen çatışmaları azaltacak, bireyleri güdüleyecektir.

- Örgüt yöneticilerinin örgütsel amaçlara ne denli ulaşıldığına (etkinliğe) ilişkin bireylere bilgi vermesi ve bireysel amaçların farkında olarak elde edilen başarılar ölçüsünde onları ödüllendirmesi güdüleyici diğer bir etmendir.

Bu kuram, her bireyin bilinçli amaç seçtiği ve bu amaçların açık seçik biçimde oluştuğu varsayıma dayanır. Gerçekte birey her zaman amaçlı hareket etmediği gibi, amaç belirlemede ve amaçlı hareketlerinde de her zaman rasyonel davranmaz. Burada algılama ve değerleme önemlidir. Bu kuram işyerinde biryleri değerlemek, bireysel amaçlarla örgütsel amaçları bağdaştırmak bakımlarından yöneticiye analitik ve çok yararlı ipuçları vermektedir.

2.5.Sonuçsal Şartlandırma veya Pekiştirme Kuramı :

Klasik şartlandırma 1.Paulow’un köpekler üzerinde yaptığı deneylerle geliştirilen bir şartlandırma türüdür. Bu tip şartlandırmada davranışlar belirli uyarıcılar tarafından harekete geçirilmektedir.

Motivasyon teorisi olarak ele alınan şartlandırma türü ise sonuçsal şartlandırma (operant Conditioning) türüdür. Bu türün anafikri, davranışaların karşılaştığı sonuçlar tarafından şartlandırıldığı varsayımıdır. B.F.Skinner tarfından geliştirilen bu şartlandırma kavramını organizasyonlara uygulanması ile de Örgütsel Davranış Değiştirme adı verilen yeni bir alan doğmuştur.

Kişi şu veya bu nedenle ( ihtiyaçlar, amaçlar, daha önceki şartlanma vs. ) bir davranış gösterir. Bu davranışın karşılaşacağı sonuç önemlidir. Sonucun çeşidine göre kişi ya aynı davranışı tekrar gösterecek veya göstermeyecektir. Kişilerin sonuçları yorumlaması hususu Edward L.Thorndike tarafından geliştirilen Etki Kanunu ile ilgilidir. Etki kanununa göre kişi kendisine haz verecek davranışalrı tekrarlar fakat acı verecek davranışalardan kaçınır. Davranışlar karşılaştıkları sonuçlara göre şartlanır.

Ödüllendirme ve cezalandırma bu tür şartlandırmanın iki önemli elemanıdır. Ödüllendirme çeşitli şekillerde olabilir. Örneğin, ücret maaş artışı, üstler tarafından övülme, taktir, iş güvenliği sağlama, terfi sorumluluğu arttırma, statü geliştirme,çalışma koşullarını değiştirme, önemli kararlara ve bilgiye ortak etme, daha önemli görevler verme gibi hususların hepsi bir ödül olarak kullanılabilir.

Cezalandırma ise bunun muhakkak kişiye fiziksel acı veren bir şekilde olması şart değildir. Eleştirme, ödül vermemek, öncelikleri kaldırmak, yetkileri kısıtlamak, rütbe tenzile, daha pasif görevlere atamak, işine son vermek, çeşitli uyarı cezaları uygulamak, kişiyi afişe etmek vs. gibi örgütsel uygulamaların hepsi birer cezalandırma unsuru olarak görülebilir. Ancak, davranış değiştirmede cezalandırmadan çok ödüllendirmeye ağırlık verilmesi önerilmektedir.

KAYNAKLAR

1-Baysal A C, Tekarslan E. Davranış Bilimleri I-II, Ist.Univ. İşl.Fak. Yayın No 191. İstanbul, 1987.

2- Baymur F.Genel Psikoloji,Inkilap Kitapevi, 11.Baskı ,İstanbul, 1994.

3- Can H, Akgün A, Kavuncubaşı Ş. Kamu ve Özel Kesimde Personel Yönetimi,Siyasal Kitabevi, 2.Baskı, Ankara, 1995.

4- Cüceloğlu D. İnsan ve Davranışı, Remzi Kitabevi, 5.Basım İstanbul, 1994.

5- Davis K. Human Behavior at Work, Organizational Behavior; 6th Ed., McGraw-Hill, 1981.

6-Eren E. Yönetim ve Organizasyon, Beta Basım Yayım Dağıtım, 2.Basım İstanbul, 1993.

7-Eren, Erol; Yönetim Psikolojisi, Beta Basım Yayım Dağıtım, 4.Basım İstanbul, 1993.

8-Hicks G, Herbert G, Ray C. Organizasyonlar: Teori ve Davranış, ( Çev.: Besim Baykal ) İ.T.İ.A.İşletme Bilimleri Enstütüsü Yayınları No 1, Genel İşletme Dizisi No 1, 1981.

9- Hodgets A, Altman J. Organizational Behavior, W.B. Saunders Co., Philadelphia, 1979.

10-Kaynak T. Organizasyonel Davranış ve Yönlendirilmesi, Alfa Basım Yayım Dağıtım, 2.Baskı, İstanbul.

11- Koçel, T. İşletme Yöneticiliği, Beta Basım Yayım Dağıtım, 5.Basım İstanbul, 1995.

12- Luthans F. Organizational Behavior, Six Edition, McGraw-Hill, İntemational Editions Management Series, İnc.1992.

13- Robbins P S. Örgütsel Davranışın Temelleri, ETAM Basım Yayım, (Çev.: Sevgi Ayşe Öztürk), Eskişehir, 1994.